Você já deve ter visto a cena – reuniões confusas no qual todos tentam se entender sobre o trabalho que foi feito versus o que outros entendiam que deveria ter sido feito.

Normalmente, alguém solta algo como “ah, houve falha de comunicação“.  Mas raramente este é o caso, já que de alguma forma as atividades costumam ser documentadas.  O que houve, na realidade, foi uma falha de definição do escopo.

Quando uma empresa (ou seus fornecedores) não tem uma cultura forte de gerenciamento de projetos, trata-se deuma situação correiqueira.  Há uma dificuldade em definir o escopo das atividades, e escopos pouco detalhados e claros passam pelo desapercebidos pelos resposáveis para iniciar a execução.

Independente do nível de maturidade em projetos da organização, a responsabilidade por não permitir este tipo de situação é do gerente de projetos.  Não adianta ele reclamar que o fornecedor “X” fez algo diferente do que deveria ter sido feito se o contrato e a documentação de projeto deixam espaço para dúvidas e ambiguidades.   Ele é quem deve garantir que o escopo do projeto está claro até os níveis mais baixos da WBS, e que as expectativas do patrocinador e outros stakeholders estão refletidas adequadamente.

Um dos “talentos” que o gerente de projetos precisa ter para atingir estes objetivos é a paciência.  Muitas vezes, é frustrante ficar travados sobre o que deve ser feito em atividades com membros da equipe ou fornecedores, e resta a tentação de autorizar o início das atividades e torcer pelo melhor.  A paciência de voltar a falar quantas vezes for necessário com todos os envolvidos e manter a cabeça fria para entender as nuances de temas que o gerente muitas vezes não domina, será um fator determinante para a qualidade das tarefas sendo realizadas.

Além da paciência, algumas outras atitudes do gerente de projetos contribuirá para a clareza no escopo:

• Quando não estiver 100% confortável com o entendimento de todos quanto ao escopo, divida-o em entregáveis menores, para fazer verificações intermediárias sobre o andamento e o alinhamento das tarefas.  Desta forma, eventuais problemas podem ser identificados antes de que o estrago em termos de custo e tempo sejam maiores.
• Crie processos formais de aprovação do escopo de seu projeto.  É normal que as pessoas se esqueçam do que disseram semanas ou meses atrás, e na hora que chega o problema o pior que pode acontecer é todos bateram cabeça trocando acusações.
• Mesmo que um escopo pareça claro, faça revisões constantes junto a sua equipe para garantir que nenhum fato novo alterou a percepção conforme o avanço do projeto.
• Cuide bem de seus processos de gerenciamento de mudanças.  As mudanças são um fator importante na tranformação de uma informação clara em algo ambíguo e incompleto.

Para concluir, lembre-se que este tipo de problema de definição de escopo não costumam aparecer logo no começo do projeto, e sim ao longo de seu ciclo de vida.  Ou seja, um escopo muito bem definido no arranque do projeto é um ótimo início, mas não garante a tranquilidade mais para frente. Evite surpresas desagradáveis mantendo seus processos sob controle, identificando rapidamente qualquer problema de interpretação do escopo.  Uma das maiores tragédias em um projeto é chegar perto de seu fechamento e ouvir do cliente ou patrocinador que o produto não era o esperado.

A pressão dos projetos pode tentar induzi-lo a pular etapas na definição do escopo. Não caia nessa armadilha.  Sempre tudo será urgente, mas sua responsabilidade como gerente de projetos é ser o guardião dos bons resultados.

Autor: Luiz de Paiva

Artigo publicado originalmente no site http://stakeholdernews.com.br