Aqueles de nós que somos mais experientes em projetos não precisamos ser vendidos sobre os benefícios do gerenciamento de riscos do projeto. O desafio vem quando precisamos convencer os outros, especialmente os stakeholders ??seniores, assim como os patrocinadores do projeto do quanto são críticas as práticas de gerenciamento de riscos.

Se você estiver gerenciando projetos em uma empresa que opera em um alto grau de maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais, você pode se perguntar por que a venda deste conceito pode ser necessário. Seus stakeholders seniores provavelmente possuem a visão e experiência para entender o valor do gerenciamento de riscos, e se assim for, eu te invejo.

Infelizmente, a maioria de nós trabalha para organizações onde os custos financeiros e comportamentais percebidos para seguir as práticas de gerenciamento de riscos consistentes, superam os benefícios. Normalmente, estas percepções resultam de uma ou mais das seguintes causas:

• A carência fundamental de compreensão da lógica por trás do gerenciamento de projetos e seus benefícios. Se a sua equipe de líderes pensa que a tripla restrição é um novo truque para perder peso e escopo é algo que um médico usa durante os exames físicos anuais, não é de se admirar que o risco seria tratado como um bicho de sete cabeças.

• A equipe de líderes usam tampões de ouvido. A implementação de práticas de gerenciamento de risco requer o reconhecimento e a transparência de incertezas e seus impactos para os projetos. Em muitas organizações, os patrocinadores do projeto estão simplesmente sem vontade de ouvir sobre o que poderia dar errado. Alguns deles podem estar preocupados que, se os riscos negativos sobre seus projetos são apresentados, isto poderia fornecer aos comitês de governança a “munição” necessária para cancelar essas iniciativas.

• Perda de confiança. Algumas organizações perdem o apetite para o gerenciamento de risco depois de experimentar as desvantagens de uma implementação de práticas de gerenciamento de risco deficiente. É extremamente difícil garantir o compromisso dos stakeholders de participar de atividades de gerenciamento de risco, e é muito fácil perder essa confiança.

• Há que sofrer para acreditar. Organizações, como a maioria das pessoas, raramente aplicam boas práticas até que tenham experimentado as dores de não fazê-lo. O que é interessante notar é que mesmo as empresas que sofreram falhas catastróficas no projeto estão propensas a procurar bodes expiatórios ou se concentrar em curativos de curto prazo para evitar futuros resultados semelhantes, mas com o passar do tempo, essas medidas táticas são deixadas de lado e as organizações tornam-se maduras para fracassos ainda mais espetaculares.

Com base nesses desafios um modelo de maturidade de gerenciamento de risco organizacional poderia ser proposto:

• Negação - Não só o gerenciamento de riscos não é praticado, mas aqueles que tentam praticá-lo são suscetíveis de serem marginalizados ou desacreditados.

• Aprovação fingida - As práticas de gerenciamento de risco existem, mas não são usadas. Para esclarecer, os gerentes de projetos podem apontar para a seção de gerenciamento de riscos do projeto no seu guia de metodologia de gerenciamento de projeto e podem até mesmo serem capazes de localizar um registro de riscos desatualizado,  altamente genérico para seus projetos. As respostas aos riscos, quando definidas, são ocasionalmente executadas, mas normalmente os gerentes de projetos apenas profetizam problemas sem que ninguém deseje acreditar.

• Luz no fim do túnel - O gerenciamento de riscos passa a ser praticado de forma consistente em todos os projetos, e há um nível de valorização da organização para os seus benefícios. No entanto, as decisões de seleção de projetos e de priorização continuam a ser feitas sem a incorporação de risco no processo de tomada de decisão.

• Iluminação - O gerenciamento de risco é praticado até o nível de portfólio, programas e projetos e a organização pode inclusive ter uma equipe de consultores de gestão de risco para ajudar as equipes de projeto a colher os máximos frutos da prática de gerenciamento de riscos.

Eu já cheguei a pensar que um seguro de automóveis poderia servir como uma analogia adequada e familiar para educar as pessoas sobre o mérito da gestão de riscos. Desde então, tenho testemunhado muitos stakeholders que não sonhariam em dirigir seus carros sem cobertura de seguro se recusarem a investir qualquer esforço no apoio de atividades de gestão de risco sobre os projetos que deveriam estar defendendo.

Como a maioria dos stakeholders de alto nível também é gestor de pessoas, uma abordagem alternativa poderia ser a de concentrar-se em explicar como as práticas de gerenciamento de risco podem reduzir os impactos operacionais e no projeto da redução da disponibilidade de recursos.

Sem gerenciamento de riscos, os membros da equipe vão gastar uma porcentagem significativa de seu tempo na solução de problemas e resolvendo as questões que não haviam sido previamente identificadas ou respondidas como riscos. Como as estimativas da utilização de recursos no projeto raramente incluem uma provisão para a resolução de problemas, o tempo gasto no combate ao fogo irá correspondentemente reduzir a capacidade de recursos para entregar o escopo combinado. Na medida em que isso resulta em um aumento da probabilidade de prazos perdidos, também reduz a produtividade geral da equipe.

A gestão de riscos (e gerenciamento de projetos como um todo) melhora a previsibilidade dos resultados do projeto, mas posicionando-a como um meio de reduzir os impactos na produtividade da equipe pode ajudar a converter seus stakeholders seniores em crentes.

Autor: Kiron Bondale, PMP, PMI-RMP