Os problemas mais comuns em projetos são decorrentes de escopo mal definido, atrasos, falhas de comunicação, orçamentos que são excedidos, imprevistos que comprometem o seguimento do projeto, mudanças constantes do escopo, dentre outros. Excetuando-se o problema dos imprevistos externos à organização, todos os demais têm uma característica comum: “pessoas”.

Analisando-se os problemas mencionados com um maior detalhamento tem-se: escopo mal definido (profissional ou equipe que na fase de definição/planejamento do projeto não elaborou uma completa e detalhada definição dos entregáveis); atrasos (dentre as possíveis razões, pode-se considerar que o profissional ou equipe que durante o planejamento subestimou a complexidade das atividades e/ou superestimou a produtividade dos profissionais e/ou no transcorrer da execução do projeto a equipe teve desempenho aquém do planejado); problemas de comunicação (profissional ou equipe não elaborou o Plano de Comunicação ou que não o estão executando a contento); orçamentos que são excedidos (profissional ou equipe que subestimou os custos do projeto, não considerou as reservas de contingência e/ou está gastando mais que o planejado); mudanças constantes de escopo (por exemplo, profissional ou equipe que não definiu os entregáveis do projeto de forma clara e com critérios de aceite acordados); riscos (profissional ou equipe que ignorou os riscos, não planejando/executando ações preventivas e/ou com pouca efetividade nas ações corretivas). 

Examinando-se o conteúdo do parágrafo anterior, pode-se identificar duas constantes: “profissional” ou “equipe”. Além das falhas humanas nas razões já descritas, deve-se também considerar a baixa disponibilidade de profissionais para a execução do projeto, em função da contínua concorrência na organização pelos recursos humanos, em geral, aquém das necessidades dos projetos. Assim, o denominador comum de tudo que foi mencionado é o fator humano.

Ter o recurso certo no momento certo é condição necessária para o sucesso de um projeto, mas não é condição suficiente. Entretanto, este fator pode ser determinante no sucesso ou fracasso de um projeto. 

Quando um Gerente de Projetos recebe um recurso para seu projeto, duas ações são providenciais:

(1) verificar se o profissional alocado tem o conhecimento e as habilidades para desempenhar as atividades sob sua responsabilidade, ou se ainda não tem de modo pleno, deve elaborar um plano factível para desenvolvimento e capacitação do profissional “em tempo de projeto”;

(2) elaborar um “contrato” com as responsabilidades do profissional. Neste documento, é oportuno constar um breve descritivo e os prazos (realistas). Este “contrato” poderia ser feito na modalidade “oral”, visando agilizar e desburocratizar o processo; todavia, a criação do (compacto) documento com a assinatura das partes, propicia quatro vantagens: materializa e documenta o que foi acordado, elimina eventuais dúvidas e mal-entendidos, evita esquecimentos e, no futuro, fornece subsídios para a avaliação do profissional que atuou no projeto. Este “contrato” é sucinto, objetivo e pragmático, tendo em média uma página ou até menos. 

No decorrer da execução do projeto, caso sejam designadas novas responsabilidades para o profissional, ou se algumas são alteradas ou excluídas, o registro faz-se necessário para manter o documento atualizado e consistente com a realidade. 

Ao final do projeto ou ao término da alocação do profissional no projeto, torna-se necessário que um breve registro sobre a atuação do profissional seja efetuado no documento, pois se tornará em subsídio para a realização da avaliação periódica do profissional (por exemplo, anual). É relativamente comum que um profissional atue em mais de um projeto no transcorrer de um ano, com diferentes Gerentes de Projetos; podendo ser de ação simultânea ou não. Assim, para a realização da avaliação de final de período, o conjunto de avaliações de projetos possibilitará a realização de uma avaliação de desempenho criteriosa e imparcial, pois o fato de um profissional não ter tido uma boa performance em um projeto, não implica que isto tenha ocorrido nos demais projetos nos quais atuou no período. 

Afinal, já é hora de parar de rotular os profissionais de forma estática em “muito bom” e “muito ruim”. Evidentemente, há projetos em que o desempenho do profissional excede as expectativas, e outros, em que a performance fica aquém do esperado. Há vários fatores para este cenário: conhecimento do profissional, experiência, momento pessoal de vida, aspectos familiares, sociais e de saúde, nível de interesse pelo projeto, oportunidade que o projeto lhe propicia de crescimento, com que equipe trabalha, quem o gerencia, local onde se desenvolvem os trabalhos.

O número de variáveis é grande, porém dez certezas para um Gerente de Projetos: 

1) Não crie expectativas acima das possibilidades individuais de cada integrante de sua equipe.

2) Documente em “contrato” as responsabilidades de cada profissional no projeto, registrando posteriormente, de forma imparcial os resultados obtidos.

3) De feedback constante aos profissionais de sua equipe visando a melhoria pessoal de cada um e do projeto como um todo. Não há necessidade de se esperar o final do projeto para realizar reuniões de feedback, pois quanto antes fizer isso, mais rápida será a reação do

        profissional.

4) Lembre-se que feedback não é somente apontar pontos negativos e fazer críticas, mas sim, apresentar os pontos fortes, mencionando os bons resultados que estão sendo obtidos e apresentar os pontos a desenvolver do profissional (pontos de melhoria), se possível,

        elaborando um Plano de Ação para auxiliar o desenvolvimento do profissional.

5) Utilize os recursos de premiação disponíveis na organização, para os profissionais merecedores por ótimo desempenho.

6) Estimule a integração da equipe (e até de familiares dos profissionais da equipe) com comemorações por entregas intermediárias ou entrega final do projeto.

7) Conduza reuniões periódicas para troca de experiências e divulgação de boas práticas. A cada reunião eleja um elemento da equipe para coordenar a reunião e apresentar as boas práticas.

8) Os profissionais de sua equipe têm conhecimento e experiências distintas. Potencialize a complementariedade existente.

9) Na gestão de conflitos, inerente aos projetos, é possível ignorar, contemporizar ou negociar, mas nunca fuja da decisão. Em algumas situações, o poder (autoridade) precisa ser exercido, ou seja, há necessidade de se impor, mesmo desagradando alguns.

10) Lembre-se que é o modelo para sua equipe, o exemplo. Suas atitudes são observadas, e muitas vezes, seguidas.

Para concluir, lembre-se e reflita sobre uma das mais famosas frases de Bill Gates: “Toda empresa precisa ter gente que erre, que não tenha medo de errar e que aprenda com o erro”. Aja desta forma e incentive sua equipe a adotar esta postura. Todos crescerão, acredite! 

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 Prof. Dr. Armando Terribili Filho, PMP, para a DOX, em 25/10/2018. 

Pós-doutorado em Metodologia de Gerenciamento de Projetos, doutor em Educação pela UNESP, mestre em Administração de Empresas. Diretor da Impariamo Cursos e Consultoria (Curitiba). Professor da Universidade Positivo (PR), FIEP (PR), ESIC (PR) e UNIVALI (SC). Certificado PMP desde 2003. Certificado nos EUA como Black Belt. Autor dos livros: Indicadores de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Projetos em 7 Passos e Gerenciamento dos Custos em Projetos. É coautor dos livros Lessons Learned em Gerenciamento de Projetos e Negociação em Projetos. Tem publicações científicas nos EUA, Itália, Espanha, Portugal, Argentina, Chile, Colômbia, Costa Rica e México. Foi professor titular da FAAP de São Paulo por mais de 10 anos e teve atuação em multinacionais norte-americanas e canadenses, tendo sido diretor de projetos da Unisys Brasil.

Imagem: Reprodução/Divulgação.